Semco-stijl in Twente

Hieronder lees je het verhaal van Sam van Gentevoort, Ik heb hem ontmoet tijdens een seminar over betekenisvol ondernemen. Wij kwamen met elkaar in gesprek en Sam vertelde mij dat hij bezig was met het VPB model en het concept zelfsturende teams.

Dat concept heeft al vanaf 200 mijn interesse en het dilemma tussen Sturing en zelfregeling heeft mij altijd geboeid en is mijn leidraad in alle organisatie ontwikkelvraagstukken die ik bij mijn opdrachtgever tegenkom.  Hier is zijn verhaal.

Waarom hebben wij voor zelfsturing gekozen?

Als snelgroeiend bedrijf kwamen wij in een fase dat we moesten gaan kiezen hoe we ons wilden organiseren. Gaan we een klassieke managementstructuur creëren of gaan we het anders doen? Diverse vernieuwende organisatiemodellen en organisatievormen kwamen ter sprake. Geïnspireerd door Semco en het boek Reinventing Organisation, hebben we ons eigen organisatiemodel ontwikkeld. Het resultaat is het VBP-model.

De nadelen die wij ervoeren met de Semco stijl in Nederland

bron NRC Handelsblad.

Semco is een inspirerend verhaal dat zijn succes bewezen heeft. Wij hebben ervaren dat de Nederlandse situatie om een deels andere aanpak vroeg. De belangrijkste reden is dat de Nederlandse regelgeving op belasting en juridisch gebied verschilt met Brazilië. Een voorbeeld is dat een hoge bonus in Nederland eigenlijk niet wenselijk is. In Nederland betaal je over een bonus fors meer belastingen dan over het vaste salaris. Daarnaast wordt een bonus niet meegerekend als vast inkomen bij bijvoorbeeld een hypotheekaanvraag. Dit is zeker voor mensen die een huis willen kopen vaak een nadeel. Medewerkers hebben daarom vaak baat bij een hoger vast salaris.

Wat is het verschil met de Semco stijl

Uniek aan het VBP-model is een collectieve winstdeling ten bate van de medewerkers met een ‘vanaf percentage’. Alle winst boven de 10% wordt besteed aan een collectieve winstdeling. Door deze werkwijze is korte-termijn-rendement denken niet interessant en alle bovengemiddelde prestaties komen ten goede aan de medewerkers. Zo heeft iedereen baat bij duurzame groei. Dit creëert meer ruimte voor zelfsturing en lange termijn ondernemerschap.

In het boek Semco stijl wordt geschreven dat bij Semco een kwart van de winst aan de medewerkers wordt uitgekeerd. Een wezenlijk verschil met alle winst boven een bepaald percentage afstaan. De overige aandeelhouders ontvangen nog te allen tijden 75% van de winst en blijven dus wellicht belang hebben bij een winst optimalisatie. Door winst volledig te delen met de medewerkers boven een bepaald percentage valt deze prikkel weg bij de aandeelhouders.

Wat waren onze resultaten in de praktijk de afgelopen jaren?

Wij hebben nu 3 jaar lang deze vorm van winstdeling toegepast, de ervaringen zijn positief.

In 2014, het eerste jaar dat we dit hebben toegepast, hebben we ruim 8% extra kunnen besteden aan salarissen. In 2015 is dit bedrag gestegen tot 20%. In 2015 was er €62.378 winst te verdelen onder 12 medewerkers (8,8 FTE). Misschien nog wel belangrijker dan dit resultaat uitgedrukt in cijfers zijn de onderstaande ontwikkelingen.

Mensen kunnen weer ondernemend en functie overstijgend gaan denken
Mensen werken van nature graag samen en denken graag buiten kaders, maar de organisatie moet dit wel stimuleren. Het VBP-model prikkelt om samen te werken en collectief te denken, wat duurzame lange termijn relaties en resultaten ten goede komt. Door collectief ondernemerschap worden mensen zich ervan bewust dat alles met elkaar in verbinding staat. Hieruit ontstaan betere vragen, wat de betrokkenheid en het probleemoplossend vermogen stimuleert. Mensen ervaren eerder de positieve maar ook de negatieve gevolgen van hun beslissingen (meer ondernemerschap).

Meer waardebesef en een verruimend bewustzijn
Onze inkomsten en kosten zijn voor iedereen inzichtelijk en worden elke maand gedeeld onder alle medewerkers. Dit zorgt voor meer inzicht en daardoor kunnen mensen bewuster keuzes maken. Omdat de kosten inzichtelijk zijn ontstaat er ook een ethisch feedbacksysteem. Er worden namelijk sneller vragen gesteld en er ontstaat minder afstand tussen mensen bij het maken van beslissingen. Doordat mensen meer financiële beslissingsbevoegdheid en financieel inzicht krijgen ontstaat er een beter waardebesef over geld. Daarnaast is beter zichtbaar wat het resultaat is van gemaakte keuzes. Het bewustzijn van de groep als ondernemers wordt daarmee verruimd.

Minder ongelijkheid tussen medewerkers en machthebbers
Bij gros van de bedrijven ligt de macht bij een klein aantal aandeelhouders en beslissers. Door het VBP-model worden de vruchten van het ondernemerschap verdeeld onder alle medewerkers waardoor de ongelijkheid tussen de medewerkers en de aandeelhouders een stuk kleiner wordt. De aandeelhouders worden niet meer geprikkeld om hoge kortetermijnwinsten te halen omdat dit hen simpelweg niet meer ten goede komt.

Stimuleert vakmanschap en persoonlijke ontwikkeling
In veel bedrijven is management belangrijker dan het uitvoerend werk wat volgens mij nooit goed is. In de kern is dit vaak een oorzaak van mensen gedreven door macht, angst en een te groot ego. Omdat de grote machtsverschillen en ongelijkheid grotendeels worden weggenomen door het collectieve ondernemerschap ontstaat er automatisch een herwaardering voor vakmanschap omdat er minder ruimte is voor management.

Een mooi en boeiend verhaal en ik word geïnspireerd door het lef wat Sam heeft getoond.

Natuurlijk zitten er haken en ogen aan het invoeren van het concept en met name de implementatie daarvan. Vraagt lef en de durf om los te laten van de ondernemer. Daarnaast is de invoering van een vorm van zelfbestuur een zogenaamd “processie van Echternach”, men gaat 2 stappen voorwaarts maar vaak ook een of meerdere stappen achterwaarts.

Mensen hebben in meer of mindere mate behoefte aan kaders en duidelijkheid en, geloof het of niet, sturing. Waar mensen echt gemotiveerd door raken is aandacht en erkenning voor hun talent.